查看详情>> 课程Ⅰ：管理者的自我管理 模块一：角色认知 委托——代理理论 定位一：作为下属的经理人 ——角色定位：职务代理人 ——基本职业准则（信托责任） ——常见的角色错位分析 错位一：民意代表    专题：“民意”与“上意”发生冲突时，你怎么办？ 错位二：领主    三种“领主”现象分析 错位三：向上错位    向上错位的两种表现    专题讨论：上司错了怎么办？ 错位四：自然人    专题讨论：经理人身上可能有哪些“自然人”的错位现象？ 定位二：作为上司的经理人 ——角色定位：委托人 ——管理者和领导者 管理者与员工（业务人员或技术人员）的区别 管理者与领导者区别 ——常见的角色错位分析 错位一：官    专题分析：“官”的错位有那些表现？ 错位二：向下错位    案例分析：总机问题    向下错位的危害    专题讨论：如何从业务（技术）人员转变成经理人？ 错位三：“老好人”经理    “老好人”经理的种种表现    如何避免“老好人”现象 错位四：个性化管理 定位三：作为同事的经理 ——角色定位：内部客户和绩效伙伴 ——内部供应链分析 ——常见的角色错位分析 模块二：时间管理 经理人的时间管理的特点 经理人时间管理的七个领域 如何处理轻重缓急 ——四象限原理及应用 如何处理“身不由已”现象？ 专题分析：“身不由已”是如何造成的？ 方法一：处理来自下属的干扰 方法二：会见管理    会见管理的四个要点    要点一：约定时间    要点二：约定时限    要点三：事先界定目标（议题）    要点四：约定“窗口”时间 会议管理 模块三：有效沟通 为什么沟而不通 沟通的三个环节 环节一：表达 ——如何表达？ ——表达什么？ ——向谁表达？ 环节二：倾听 ——为什么说“沟通是倾听的艺术” ——改善倾听的要点 环节三：反馈 ——反馈常见问题     问题一：不反馈     问题二：将表达或发表意见当成反馈     问题三：消极反馈  ——反馈的改进     正面反馈     中性反馈     负面反馈 组织沟通与人际沟通 ——专题分析：为什么“沟通还不如不沟通”？ 什么是人际沟通    专题分析：“小道消息”从何而来？ 什么是组织沟通     ——组织沟通的两个特点     ——组织沟通的原则 如何处理人际沟通与组织沟通的关系    案例分析：购买低值易耗品 组织沟通通道分析与改进研究 如何与上司沟通  ——与上司沟通的障碍  ——改进要点  ——专题讨论：上司“越级指挥”怎么办？ 如何与同事沟通  ——处理同意  ——处理不关心  ——处理拒绝  ——处理反对意见  专题分析：当别人反对你的时候…… 如何与下属沟通  ——与下属沟通的障碍  ——改进要点  ——沟通的游戏规则分析   课程Ⅱ：管理者的绩效管理 模块四：目标管理 目标管理的六个特征 目标的制定 ——SMART原则 ——目标练习 目标制定中常见的问题分析 问题一：混淆目标与目的 问题二：混淆目标与指标 问题三：混淆目标与计划 问题四：混淆目标与规范 问题五：目标的数量太多 问题六：定性目标的可衡量问题 问题七：变来变去问题 问题八：设定目标的周期问题 问题九：没有设定目标的工作怎么办？ 制定目标的七个步骤 ——案例分析：某公司目标制定过程 目标的分解 ——来自下属的阻力     阻力一：讨价还价     阻力二：攀比     阻力三：习惯于接受命令     阻力四：无所谓（完成多少算多少）     阴力五：上下目标冲突 ——消除下属阻力的方法     方法一：目标对话     方法二：SWOT分析     方法三：共同参与法 模块五：绩效管理 绩效管理常见的问题 解决的思路 思路一：回到原点——为什么要做 思路二：落实责任人——谁来做 思路三：描绘路线图——怎么做 为什么要绩效管理 ——绩效是什么？ ——绩效管理的目的 ——几种“两张皮”现象 现象一：组织目标与绩效管理“两张皮” 现象二：考核表与工作要求“两张皮” 现象三：考核与工作表现“两张皮” 现象四：人事决策与绩效“两张皮” 谁来做绩效管理——责任分析 ——绩效管理的角色分析  下属的角色  上属的角色  职能部门的角色  其他当事人的角色 ——经理人的角色和责任  角色一：标准设定者  角色二：解释者  角色三：教练和顾问  角色四：绩效伙伴  角色五：评估者 ——误区分析：考核是人力资源部门的事 如何做——绩效循环 ——绩效循环 步骤Ⅰ：绩效计划 步骤Ⅱ：绩效执行 步骤Ⅲ：绩效考核（评估） 步骤Ⅳ：结果应用 ——步骤Ⅰ：绩效计划  绩效计划的三原则  绩效目标的制定（对接目标管理）  KPI的应用（对接公司的KPI）  对结果、过程、作为、素质、态度、能力的考虑（对接公司文化和价值观）  专题讨论：绩效标准的量化问题 ——步骤Ⅱ：绩效执行 ——步骤Ⅲ：绩效考核（评估）  绩效评定（打分）   问题一：如何消队主观误差   问题二：公司要求强制性分布，但是下属都表现优秀怎么办？   问题三：下属不服评定怎么办？  如何撰写述职报告   错误述职一：优缺点法   错误述职二：流水帐法   述职报告四步法  绩效面谈   专题分析：如何避免绩效面谈留于形式？ ——步骤Ⅳ：结果应用 模块六：激励 专题讨论：列举一个激励别人的方法 中基层经理人激励的特点 激励的四原则 ——刚性原则 ——及时原则 ——精确原则 ——公平原则 制度性激励 ——威胁激励 ——职业发展激励   给予机会和挑战   培训   职业生涯规划   晋升 ——货币性酬赏（金钱激励）   专题分析：在货币性酬赏中，中层以下经理能够采用那些方法？   专题讨论：如何做到“一碗水端平”？ 非制度性激励 ——非制度性激励的三个特点   练习：我们可以有多少非制度性激励方式？ ——专题分析一：如何创造一个良好的工作环境   错区一：你好我好大家都好   错区二：硬件良好 ——专题分析二：学会PMP   PMP3.0   如何欣赏和肯定他人 ——专题分析三：绩效不彰时如何激励 课程Ⅲ：管理者的团队管理 模块七：领导 什么是领导 ——对“领导”的传统理解 权力的分析 ——权力的强制性 ——权力的潜在性 ——权力与职位相关联 影响力的分析 对比权力与影响力 好领导、糟领导各有什么特征？ 权力的戒律 建立影响力 ——案例分析:企业家们是如何建立影响力的? ——中层以下经理人建立影响力的特点 ——领导素质模型的启示 模块八：教练 领导就是教练 ——教练的几个基本理念 ——企业学习学历学习的区别 ——下属的四种状态分析 ——带“新兵”好办，“老兵”怎么办？ ABC分析法 ——前因与后果分析 ——ABC分析     案例分析：工作中推诿的现象是如何出现的？ ——ABC分析法带来的启示     案例分析：提升执行力计划为什么失败了？ 塑造下属的行为——通过前因的途径 塑造下属的行为——通过后果的途径 ——强化理论 ——糟下属是如何带出来的 错误一：做的好却受到惩罚    现象一：“比慢现象”    现象二：“比少现象”    现象三：“比傻现象”    现象四：“比差现象”    现象五：“劣币驱良币现象” 错误二：做的糟没有任何麻烦 错误三：无功受禄    现象一：“大锅饭”现象    现象二：“会哭的孩子有奶吃”现象    现象三：“职责缺失”现象 错误四：下属做的好上司却视而不见 ——改善的四个途径 途径一：后果塑造行为    案例分析：如何能让下属按时报计划？ 途径二：通过正强化塑造期望的行为    避免：频率错误、延迟错误、认识错误、相依性错误    专题分析：“评先进”起作用吗？ 途径三：改善惩戒    专题讨论：惩戒下属有什么“高招”？    “火炉原理”    专题分析一：惩戒如何有效？    专题分析二；可以“惩款”吗？    专题分析三：为什么有的领导“骂娘”反而效果好？ 途径四：消除负效应 模块九：授权 中层以下经理授权的特点 专题讨论：“我都没权，如何授权”？ 授权的四原则 ——权责对等 ——适度授权 ——循序渐进 ——建立约定 授权不是什么 ——授权不是参与 ——授权不是弃权 ——授权不是代理职务 ——授权不是推卸责任 ——授权不是分工 授权的四种类型 ——必须授权的 ——应该授权的   专题分析一：如何应对来自下属的“反授权”？   专题分析二：如何应对布置工作，特别是布置一些临时、额外的工作时，下属找借口现象？ 职责对话 ——可以授权的 ——不应授权的 模块十：团队建设 好团队的特征 如何理解团队精神 ——团队精神与狭隘集体主义的区别 专题讨论：团队与个人，那个大？ 团队发展阶段 ——团队发展的四个阶段 ——不同的阶段，不同的领导方式 团队决策 ——团队决策的三种方式 专题分析：为什么有时“民主决策”不如“一言堂”？ 如何处理团队冲突 ——处理团队冲突的五种方式 专题分析：为什么有时寻求双赢并不好？ 团队建设的四种途径 ——途径一：目标导向途径 ——途径二：价值导向途径     专题讨论：价值观的作用 ——途径三：人际关系途径     专题分析：为什么说人际关系太近并不好？     专题讨论：如何保持“职业距离”？ ——途径四：角色导向途径    团队角色分析    测试：你的团队角色是什么？    团队角色的启示    团队角色与组织角色的区别 总结