2001年11月本课程问世。在调研国内包括世界500强在内的120家企业后，构建出一个完整的中层管理人员的训练系统，并迅速在全国被上千家外资、民营、国有企业所采用。
2006年12月。课程再次升级，形成三梯次的标准课程。并在全国以每年约8000人次的规模训练各类经理人。

后备干部
新晋中层、中层管理人员

提升中层经理人管理能力和职业化水平
学习现代管理的基本理念和方法
系统掌握中高层经理人的“规定动作”和“管理语言”

12 H

课程Ⅰ：管理者的自我管理
模块一：角色认知
委托——代理理论
定位一：作为下属的经理人
——角色定位：职务代理人
——基本职业准则（信托责任）
——常见的角色错位分析
错位一：民意代表
   专题：“民意”与“上意”发生冲突时，你怎么办？
错位二：领主
   三种“领主”现象分析
错位三：向上错位
   向上错位的两种表现
   专题讨论：上司错了怎么办？
错位四：自然人
   专题讨论：经理人身上可能有哪些“自然人”的错位现象？
定位二：作为上司的经理人
——角色定位：委托人
——管理者和领导者
管理者与员工（业务人员或技术人员）的区别
管理者与领导者区别
——常见的角色错位分析
错位一：官
   专题分析：“官”的错位有那些表现？
错位二：向下错位
   案例分析：总机问题
   向下错位的危害
   专题讨论：如何从业务（技术）人员转变成经理人？
错位三：“老好人”经理
   “老好人”经理的种种表现
   如何避免“老好人”现象
错位四：个性化管理
定位三：作为同事的经理
——角色定位：内部客户和绩效伙伴
——内部供应链分析
——常见的角色错位分析
模块二：时间管理
经理人的时间管理的特点
经理人时间管理的七个领域
如何处理轻重缓急
——四象限原理及应用
如何处理“身不由已”现象？
专题分析：“身不由已”是如何造成的？
方法一：处理来自下属的干扰
方法二：会见管理
   会见管理的四个要点
   要点一：约定时间
   要点二：约定时限
   要点三：事先界定目标（议题）
   要点四：约定“窗口”时间
会议管理
模块三：有效沟通
为什么沟而不通
沟通的三个环节
环节一：表达
——如何表达？
——表达什么？
——向谁表达？
环节二：倾听
——为什么说“沟通是倾听的艺术”
——改善倾听的要点
环节三：反馈
——反馈常见问题
    问题一：不反馈
    问题二：将表达或发表意见当成反馈
    问题三：消极反馈
 ——反馈的改进
    正面反馈
    中性反馈
    负面反馈
组织沟通与人际沟通
——专题分析：为什么“沟通还不如不沟通”？
什么是人际沟通
   专题分析：“小道消息”从何而来？
什么是组织沟通
    ——组织沟通的两个特点
    ——组织沟通的原则
如何处理人际沟通与组织沟通的关系
   案例分析：购买低值易耗品
组织沟通通道分析与改进研究
如何与上司沟通
 ——与上司沟通的障碍
 ——改进要点
 ——专题讨论：上司“越级指挥”怎么办？
如何与同事沟通
 ——处理同意
 ——处理不关心
 ——处理拒绝
 ——处理反对意见
 专题分析：当别人反对你的时候……
如何与下属沟通
 ——与下属沟通的障碍
 ——改进要点
 ——沟通的游戏规则分析
 
课程Ⅱ：管理者的绩效管理
模块四：目标管理
目标管理的六个特征
目标的制定
——SMART原则
——目标练习
目标制定中常见的问题分析
问题一：混淆目标与目的
问题二：混淆目标与指标
问题三：混淆目标与计划
问题四：混淆目标与规范
问题五：目标的数量太多
问题六：定性目标的可衡量问题
问题七：变来变去问题
问题八：设定目标的周期问题
问题九：没有设定目标的工作怎么办？
制定目标的七个步骤
——案例分析：某公司目标制定过程
目标的分解
——来自下属的阻力
    阻力一：讨价还价
    阻力二：攀比
    阻力三：习惯于接受命令
    阻力四：无所谓（完成多少算多少）
    阴力五：上下目标冲突
——消除下属阻力的方法
    方法一：目标对话
    方法二：SWOT分析
    方法三：共同参与法


模块五：绩效管理
绩效管理常见的问题
解决的思路
思路一：回到原点——为什么要做
思路二：落实责任人——谁来做
思路三：描绘路线图——怎么做
为什么要绩效管理
——绩效是什么？
——绩效管理的目的
——几种“两张皮”现象
现象一：组织目标与绩效管理“两张皮”
现象二：考核表与工作要求“两张皮”
现象三：考核与工作表现“两张皮”
现象四：人事决策与绩效“两张皮”
谁来做绩效管理——责任分析
——绩效管理的角色分析
 下属的角色
 上属的角色
 职能部门的角色
 其他当事人的角色
——经理人的角色和责任
 角色一：标准设定者
 角色二：解释者
 角色三：教练和顾问
 角色四：绩效伙伴
 角色五：评估者
——误区分析：考核是人力资源部门的事
如何做——绩效循环
——绩效循环
步骤Ⅰ：绩效计划
步骤Ⅱ：绩效执行
步骤Ⅲ：绩效考核（评估）
步骤Ⅳ：结果应用
——步骤Ⅰ：绩效计划
 绩效计划的三原则
 绩效目标的制定（对接目标管理）
 KPI的应用（对接公司的KPI）
 对结果、过程、作为、素质、态度、能力的考虑（对接公司文化和价值观）
 专题讨论：绩效标准的量化问题
——步骤Ⅱ：绩效执行
——步骤Ⅲ：绩效考核（评估）
 绩效评定（打分）
  问题一：如何消队主观误差
  问题二：公司要求强制性分布，但是下属都表现优秀怎么办？
  问题三：下属不服评定怎么办？
 如何撰写述职报告
  错误述职一：优缺点法
  错误述职二：流水帐法
  述职报告四步法
 绩效面谈
  专题分析：如何避免绩效面谈留于形式？
——步骤Ⅳ：结果应用


模块六：激励
专题讨论：列举一个激励别人的方法
中基层经理人激励的特点
激励的四原则
——刚性原则
——及时原则
——精确原则
——公平原则
制度性激励
——威胁激励
——职业发展激励
  给予机会和挑战
  培训
  职业生涯规划
  晋升
——货币性酬赏（金钱激励）
  专题分析：在货币性酬赏中，中层以下经理能够采用那些方法？
  专题讨论：如何做到“一碗水端平”？
非制度性激励
——非制度性激励的三个特点
  练习：我们可以有多少非制度性激励方式？
——专题分析一：如何创造一个良好的工作环境
  错区一：你好我好大家都好
  错区二：硬件良好
——专题分析二：学会PMP
  PMP3.0
  如何欣赏和肯定他人
——专题分析三：绩效不彰时如何激励



课程Ⅲ：管理者的团队管理
模块七：领导
什么是领导
——对“领导”的传统理解
权力的分析
——权力的强制性
——权力的潜在性
——权力与职位相关联
影响力的分析
对比权力与影响力
好领导、糟领导各有什么特征？
权力的戒律
建立影响力
——案例分析:企业家们是如何建立影响力的?
——中层以下经理人建立影响力的特点
——领导素质模型的启示
模块八：教练
领导就是教练
——教练的几个基本理念
——企业学习学历学习的区别
——下属的四种状态分析
——带“新兵”好办，“老兵”怎么办？
ABC分析法
——前因与后果分析
——ABC分析
    案例分析：工作中推诿的现象是如何出现的？
——ABC分析法带来的启示
    案例分析：提升执行力计划为什么失败了？
塑造下属的行为——通过前因的途径
塑造下属的行为——通过后果的途径
——强化理论
——糟下属是如何带出来的
错误一：做的好却受到惩罚
   现象一：“比慢现象”
   现象二：“比少现象”
   现象三：“比傻现象”
   现象四：“比差现象”
   现象五：“劣币驱良币现象”
错误二：做的糟没有任何麻烦
错误三：无功受禄
   现象一：“大锅饭”现象
   现象二：“会哭的孩子有奶吃”现象
   现象三：“职责缺失”现象
错误四：下属做的好上司却视而不见
——改善的四个途径
途径一：后果塑造行为
   案例分析：如何能让下属按时报计划？
途径二：通过正强化塑造期望的行为
   避免：频率错误、延迟错误、认识错误、相依性错误
   专题分析：“评先进”起作用吗？
途径三：改善惩戒
   专题讨论：惩戒下属有什么“高招”？
   “火炉原理”
   专题分析一：惩戒如何有效？
   专题分析二；可以“惩款”吗？
   专题分析三：为什么有的领导“骂娘”反而效果好？
途径四：消除负效应
模块九：授权
中层以下经理授权的特点
专题讨论：“我都没权，如何授权”？
授权的四原则
——权责对等
——适度授权
——循序渐进
——建立约定
授权不是什么
——授权不是参与
——授权不是弃权
——授权不是代理职务
——授权不是推卸责任
——授权不是分工
授权的四种类型
——必须授权的
——应该授权的
  专题分析一：如何应对来自下属的“反授权”？
  专题分析二：如何应对布置工作，特别是布置一些临时、额外的工作时，下属找借口现象？
职责对话
——可以授权的
——不应授权的
模块十：团队建设
好团队的特征
如何理解团队精神
——团队精神与狭隘集体主义的区别
专题讨论：团队与个人，那个大？
团队发展阶段
——团队发展的四个阶段
——不同的阶段，不同的领导方式
团队决策
——团队决策的三种方式
专题分析：为什么有时“民主决策”不如“一言堂”？
如何处理团队冲突
——处理团队冲突的五种方式
专题分析：为什么有时寻求双赢并不好？
团队建设的四种途径
——途径一：目标导向途径
——途径二：价值导向途径
    专题讨论：价值观的作用
——途径三：人际关系途径
    专题分析：为什么说人际关系太近并不好？
    专题讨论：如何保持“职业距离”？
——途径四：角色导向途径
   团队角色分析
   测试：你的团队角色是什么？
   团队角色的启示
   团队角色与组织角色的区别
总结