最近注意到一个有趣而重要的事实，中国GDP早就超过了德国，但在汽车、机械、电子、化工行业我们仍然在给德国打工（做加工）；中国GDP近两年超过了日本，但在汽车、电子、家电行业我们仍然在给日本打工（做加工）。这是为什么呢？未来10年我们的GDP将追上美国，那时我们还继续为美国打工吗？经过大量研究，南风老师认为，造成这种局面的根本原因是美国、德国、日本的企业更擅长创造知识。
知识可以简单地分为两类，一类是显性知识，另一类是隐形知识。显性知识很好理解，比如成体系的理论、语言、数字、符号、公式、规则等，是看得见摸得着、人类已经通过图书馆实现共享的；隐性知识则需要认真对待：那些不易察觉和表达的东西、人们基于现实得出的经验、埋藏在人们脑海中的价值观，以及信念、想象力都叫做隐性知识。
举个简单的例子：小时候你用手摸一下红彤彤的火炉壁，会被烫个大泡，长大后，用手摸一个冷却的火炉壁，你会觉得格外凉（比同样环境下其他铁器凉），这是为什么？是因为身体会有记忆，实际上这也是隐性知识的一种。这样看来，隐性知识较为复杂，那么我们为何要大动干戈地了解这些呢？
这是因为人们一旦认识到隐性知识的重要意义，就会开始以全新的方式对创新进行思考。仅仅将许多数据和信息放在一起是不够的，创新是高度个人化的个人和组织自我更新的过程，员工的个人承诺和他们对企业及其使命的认同都将对创新的结果有根本性的影响。而这些承诺、认同并不能被量化，而且很重要，这就是我们认真了解隐性知识的原因。
我们必须知道，组织本身是无法创造知识的，只有通过组织中的个体去完成。组织中的个体们创造知识的方式有四种：第一种是从隐性知识到隐性知识，形成共同知识，比如A部门的员工和B部门的员工共享他们的体验、经验，组成一个项目组，经过头脑风暴，他们的隐性知识会达成一致，形成共同合作的基础，这一点特别适合跨国合并、跨国合作中使用。第二种是从隐性知识到显性知识，个人或组织的经验、认知、体会、信念通过写文章、做演讲，反复提炼而成一个概念，比如联想的5P：想清楚再承诺（plan），承诺就要兑现（perform），公司利益至上（prioritize），每一年每一天我们都在进步（practice），敢为天下先（pioneer）。第三种是从显性知识到显性知识，比如波特五力（已有知识）在汽车市场份额（已有知识）的应用，形成一个汽车业竞争力市场分析报告（系统知识）。第四种是从显性知识到隐性知识，比如联想公司如何把5P连想之道讲给新员工，化为新员工的精神和动力，将可以量化的融合为每个人不可量化的经验和态度中。
上述四种知识创造方式，有的容易有的难，但总体上我们中国的企业不是很熟悉，那么这里有必要交代几种促成组织知识生成的条件：第一，将愿景概念化，把最高目标传递给员工，让大家奔向知识创新；第二，倡导自主管理，给员工以自主权，从而自我激励，组成创新生态；第三，制造波动，把危机足够重视，惊醒大家追求创新，创造知识，瓦解那些安逸的情节；第四，信息交叉，有必要造成一些信息的交叉，跨部门小组、特殊任务项目组、轮岗、交流多举办，有利于在冗余信息中沉淀组织知识；第五，必要的多样性，如果组织要迎接环境所带来的各种挑战，其内部多样性必须配得上环境的复杂性，组织应该确保员工以最快的方式，通过最便捷的途径，获得最广泛的必要信息，因此，组织结构的变革也是常事。
基于以上的讨论，组织创造知识便有了可能，其过程包括五个阶段：共享隐性知识、创造概念、验证概念、建造原型、转移知识。也就是说当组织中的个体在一个特定的商业创新任务下，相互分享心得，交流经验、头脑风暴时，往往会达成共识，进而创造出一个全新的概念，这个概念要与公司的愿景相对比、与市场中客户消费的情境相对比来验证可行性，如果验证可行，则投入资金进行产品或服务的原型打造，如果这个新产品或服务成功，则这整个过程称为公司的知识，将用以在其他部门、更高的级别上重复实践。
回到今天的主题，“为什么中国GDP远超德日，但我们还在为德日打工？”我们资金不足？不，我们很土豪；人才不行？不，我们的人才性价比也很高；那我们的技术不行？不是技术不行，而是原创技术不行，原创技术很大程度上来自于组织对知识的创造。如日本丰田公司的汽车净化论、精益管理、看板管理，京瓷公司的阿米比模式，佳能公司的桌面印刷、移动硒鼓等。比如沙特，国家很有钱，可以买来各种各样的技术，但是国际上把沙特认定为发达国家吗？当然不是，因为一旦人家不卖给他，他就一无所有了。所以，我们要想不给美国、德国、日本这些发达国家打工，就要耐住寂寞从原创技术创新做起。
小伙伴们，看你的了！