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2015-04-07...查看详情>> 1．绩效管理制度的制定 绩效制度的类型与范畴 方向与目标 事务管理 人力资源管理 人力资本管理 要结果 控过程 塑造人 组织机构与职责分工 绩效思想的制定者 绩效计划的制订者 绩效指标的承担者 绩效数据的提供者 绩效业绩的考评者 绩效结果的应用者 绩效管理的监督者 绩效管理的沟通者 绩效管理程序及其运作方法 绩效管理的组织 绩效沟通 绩效数据管理 绩效指标库管理 绩效考核表管理 绩效申诉 绩效考核制度的主要类型 按照考评依据分：主观化考评体系：客观化考评体系 按照考评效标分：结果导向型、行为导向型、品质导向型、综合型。 绩效考评评级规则 案例讨论：以下几种评级方式可信吗？实用吗？ 绩效应用的范围 薪资的运用 酬劳的运用 组织检讨的运用 培训的运用 授权的运用 人力资源规划的运用 职业生涯规划的运用 绩效实施过程中的表象分析（通过绩效资料中的一些现象找出问题所在以及应对这些问题的方法）。 员工职业规划 2.绩效实施常见问题与解决 高层管理者 中层管理者 基层管理者 新员工 创业旧臣 天花板阶层 空降兵 操作工 营销系统 人力资源、行政、财务 研发技术系统 采购物流系统 质量管理系统 生产管理系统 3.绩效面谈（绩效沟通）的技巧 绩效沟通的基础 绩效沟通的原则 绩效沟通的前期准备 绩效沟通的考评者其它准备 绩效沟通的时机 绩效沟通中的问题清单 绩效沟通的步骤 绩效沟通的麻烦制造者 绩效沟通的结构性话术 绩效沟通的信息表达方式 绩效沟通的途径、作用与方法 身姿 语言 语态 表情 体味 发型 衣着 媒介 倾听也是表达 沟通的效果 4.绩效指标的追踪考评（难点） 考评内容的设定 考评依据的设置 考评结论的问题与应对 5.绩效考评的应用诊断 薪酬的问题与应对 培训的误区与解决方案 人力资源规划的问题与解决方案 员工职业规划的问题与应对 任用与配置的误区与解决方案 验证与修订制度的问题与应对 6.结论：绩效之大道：判人、选人、用人、育人、助人、醒人、成人、达人。 判人：人员素养测评 选人：人力资源规划、适岗能力、组织生态的平衡。 用人：人适其岗，事得其人。 育人：培养、培训员工。员工发展与组织发展的结合。 助人：帮助员工管理工作、完成工作目标。 醒人：帮助员工认识自己、认识组织、调整职业规划。 成人：给员工实现自我、发挥才能的舞台。 达人：实现员工人生发展的目标。 注：本课程将根据企业文化、管理现状、企业需求予以适当调整。形成唯一的课件、唯一的企业执行力管理解决方案。 基础课时：6*2小时。可根据课前沟通，对授课内容的详略加以调整。
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2015-04-07...查看详情>> 1职责与素养 1)角色定位 2)工作职权 3)工作关系 4)适岗模型 2工作方法 1) 4M1E因素分析法 2)鱼骨图究根求源法 3)5W3H解决方案 4)班组管理十大原则 5)失败的管理者的行为特征 3一日例行工作 1)领受任务 2)高效率早会 3)走动式管理 4)交流、联络与协调 5)报表填写 6)夕会与总结 4有效的班组沟通 沟通的目的 沟通的手段 表达的要点 倾听的要点 反馈的要点 跨级别沟通 跨部门沟通 5做有执行力、有头脑的下属 1)与上司处好关系的原则 2)如何向上司报告工作 3)怎样与上司沟通 4)下属的戒律 6做好上传下达的管理者 1)业务教导的4个步骤 2)教导部下的时机与方式 3)纠正不良行为的4个步骤 4)有效激励的基本原则 7班组业绩管理 1)班组目标管理 2)班组工作日报 3)产量与生产效率管理 4)品质业绩管理 5)个人业绩管理 6)班组工作周报 7)班组看板管理 8)业绩面谈的基本要点 8人际关系管理 1)知己知彼 2)身份定位 3)笑对批评 4)结构化沟通 5)善意批评 6)艺术的指挥 7)提升自我、发掘潜能 9人际冲突管理 1)引发团队冲突的原因 2)五种冲突处理模式 3)冲突处理步骤 4)冲突处理技巧 10班组长的用人艺术 1)选人的原则 2)用人的原则 3)班组长的用权艺术 4)用权不规范的现象 5)用权的十大误区 11 20个常见问题的应对 注：本课程将根据企业文化、管理现状、企业需求予以适当调整。形成唯一的课件、唯一的企业执行力管理解决方案。 基础课时：2*6小时。可根据课前沟通，对授课内容的详略加以调整。
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2015-04-07...查看详情>> 第一单元班组长的作用及其意义 (一)什么是一线班组长 (二)一线班组长的职责 (三)一线班组长的作用 (四)一线班组长对企业发展的作用 (五)班组长一天的工作 (六)班组长日常管理 (七)班组长的类型 第二单元员工培训管理 (一)员工培训，都培训什么 1、员工培训，主要是进行S，技能的培训 2、员工需求的来源 3、A，K方面作为辅助培训 (二)什么时候需要实施员工培训 1、员工三阶培训 2、员工工作不能胜任的时候 3、有新工艺，新流程出现的时候 4、长假回来的时候 (三)员工培训的一般方法 集中培训 一对一辅导 现场辅导考核 (四)建立员工培训和考核的系统 (五)持续培训 1、员工的轮训 2、员工轮训时间的安排 (六)作业指导书 a)作业指导书的分类 b)作业指导书的作用 c)作业指导书的编撰 第三单元工作改善 (一)什么是工作改善 (二)那些工作可以改善 (三)主管在改善中所发挥的作用 (四)工作改善的四阶段法 第一阶段：作业分解 第二阶段：作业分析 第三阶段：创造对策 第四阶段：制作新方法 (五)工作改善分析的方法 方法一：分析的“5W1H”思维及案例应用 方法二、发展新方法 方法三、产生新方法的6步骤 方法四、每个步骤的关键点及技巧 第四单元班组5S管理 (一)现场5S基础 1、5S的再认识 2、5S的基础 3、5S的执行技巧 (二)现场5S务实 1、一平方概念 2、区域责任制 3、5S稽核 4、5S拓展 (三)5S诊断 (四)5S执行标准 1、5S的标准制定 2、5S标注制定的障碍 3、5S的稽查和管理 第五单元班组文化建设 (一)班组为何要建立班组文化 (二)提炼本班组文化 (三)宣导班组文化 (四)班组文化的根 (五)班组文化的升华 第六单元班组沟通技巧和人员激励 (一)班组常用沟通技巧 (二)班组沟通注意事项 (三)班组长的人员激励 (四)激励前人员分析 (五)班组长人员激励乘用手段 第七单元生产安全，员工心理安全辅导 (一)生产现场有哪些安全注意事项 1、设备安全的预防 2、环境的安全预防 3、员工心理安全预防 (二)如何进行安全培训和监督 (三)80、90后员工心态把握 1、80、90后人员表现 2、80、90后人员成因 3、80、90后员工的管理 (四)现阶段员工心理诊断 (五)班组长心理辅导技巧，方法 第八单元班组长100%责任培养 (一)何为班组长100%责任 1、责任概念的树立 2、100%责任的 3、100%责任的建立 (二)结果意识是我们的生命 1、企业依靠结果生存 2、员工不提供结果就是在剥夺企业和企业员工 3、主管不向员工要结果，就是对员工不负责任 (三)工作效率如何更好的提升 (四)建立100%责任价值观 1、意识的灌输 2、口号的叫喊 3、事实的陈诉 4、完成责任的转化 5、观看视频 6、互动提升 (五)全面提升自己100%责任 第九单元班组长创新意识培养 (一)班组长建立危机意识 (二)成立领导团队 (三)提出远景，价值观 (四)沟通远景和公布企业态度 (五)授权员工参与 (六)展示近期成果 (七)专业知识辅导 1、班组长对创新思维方式的学习 2、创新最成功的企业案例学习 3、业内成功创新案例学习 4、创新案例的提炼 (八)巩固战果，再接再厉 第十单元班组长的创新管理 (一)班组长创新型理念建立 (二)定期进行成果展示 (三)组织专人进行辅导，指导 (四)班组长创新成果管理 (五)班组长创新价值肯定 (六)班组长创新价值观根治企业文化 第十一单元班组长绩效考核管理 （一）绩效考核的目的 1、绩效考核旨在推动员工的工作积极性 2、推动公司各项工作有序执行 3、为下一阶段考核工作做较好的准备 4、推动员工全面有效发展 （二）绩效考核遇到的困难 1、简单的按照工作量进行考核，工种不同很多时候反而不公平 2、对于考核中，表现不好的进行扣钱，导致班组长很难做，团队“不和谐” 3、有些工作很难量化，打分比较困难 4、权重大的工作都愿意执行，权重小的积极性就很低 5、有些人钻空子 （三）对于现有问题刘老师的建议 1、采取全方位的绩效考核指标，方法 2、部分考核指标周期拉长 3、考核做到公平，公正，奖，罚都要有 4、奖要奖的心花怒放，罚要罚得胆战心惊 （四）发电企业班组绩效考核成功经验 1、设置符合实际的指标----成都供电公司成功经验 2、通过舆论的方式，推动标杆员工的建立，进而推动绩效管理----杭州供电 3、现场设定绩效考核指标，推进绩效考核-----武威供电公司绩效考核 4、班组长表单简化推动绩效考核---黄化供电公司 （五）现场互动，沟通 1、刘老师预留时间和班组长共同解决问题 互动，互动
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2015-04-07...查看详情>> 第一单元 成人学习心理研读 成人学习的障碍 1、学习的第一个条件是注意力、好奇心和兴趣 2、缺乏逻辑性 3、没有时间进行知识转换 4、学员无法将自己的感性知识上升到理性水平 5、需求知识量多，但是一般很难接受太多知识 成人学习心理 1、速成原则的认知心理 2、学用一致原则的认知心理 3、及时强化原则的认知心理 4、精选原则的认知心理 5、学员特别注重参与，(互动) 6、参加培训的人员极易分神，因此不断需要给出亮点 7、参加培训的人员都是有一定经验的，对任何事物都用怀疑的眼光 成人学习心里对于我们的影响 1、多一些互动 2、进行课程更好的设置，互动，参与 3、进行课程设计 第二单元 讲师授课技能提升 技能一：课程前准备工作 1、课前1小时在干什么 2、课前30分钟在干什么 3、课前15分钟在干什么 4、课前5分钟在干什么 技能二：克服紧张技巧 1、提前进入课室，熟悉课室环境，调试设备 2、扫视全场，微笑面对 3、小道具可以帮你忙 4、用凉水捏自己的耳垂 技能三：表达自己—站立 1、站立的要求 2、站立的作用 3、运气联系 技能四：让别人注意到你的存在—亮出自己 1、3分钟自我介绍，介绍什么 2、开场白的实用技巧 a、开门见山 b、故事吸引 c、问题切入 d、事实陈述 e、彼此交流 f、利用道具 技能五：控制全局 1、使用眼神 2、使用声音 3、使用肢体语言 4、使用小奖品 技能六：无意注意----有意注意 1、培训演讲中要避免的举止和动作 2、双手下崔联系 3、双手抱胸联系 4、回归自然联系 技能七：移动 1、培训中为何需要移动 2、怎么移动 3、移动过程中的注意事项 技能八：和学员交流意见和想法----目光交流 技能九：让分神学员注意课堂气氛----提问 1、需要考虑提问哪些人 2、提问的方式如何 3、如何应对答非所问的问题 技能十：不让自己尴尬----应对刁难的学员 1、直接回复法 2、转移法 3、拖延法 4、移花接木法 技能十一：应对突发事件 1、突发事件都有那些 2、讲师如何应对 3、对于讲师高层要求 技能十二：声音是你最好的工具 1、讲师声音的作用 2、讲师声音艺术 3、保护嗓子的秘诀 技能十三：全力提升你的演讲水平 技能十四：讲师礼仪 1、内训师课堂禁忌 2、内训师注视礼仪标准 3、亲合力的“三笑” 技能十五：画龙点睛的收尾 1、要点回顾 2、故事启发 3、行动促进 4、小组竞赛 技能十六：向右脑进发 1、右脑和左脑的区别 2、如何向右脑进发 3、需要注意的事项 技能十七：学会多思多悟 1、多悟的原因 2、感悟的举例说明 3、感悟训练 4、学会更好收集资料 第三单元 现场辅导的手法和手段 现场辅导的时机确定 1、新工作岗位胜任的时候 2、调换到新岗位 3、休长假回来进行 4、新技术，新知识引进时 5、对于现有工作流程大家有不同看法时 6、一定周期以后，一般为一年时间 企业常见的三阶培训 1、公司级培训及辅导 2、部门级培训及辅导 3、现场级培训及辅导 现场技术讨论会 1、何为现场技术研讨会 2、技术研讨会的组织的意义 3、现场研讨会组织的注意事项 4、现场研讨会的有效补充 师徒制 1、师徒制的弊端 2、师徒制的基础 3、师徒制的相关控制表单 4、师徒制实施的注意事项 各种方法的使用范围选择 第四单元 教材编写 教材编写的基础----培训需求分析 1、何为培训需求分析 2、教材编写为何需要进行培训需求分析 3、培训对象分析 4、培训需求分析的一般方法 5、培训需求分析的结果汇总 教材编写的误区 1、教材色彩搭配不合理，很多讲师不注意 2、教材表达形式不够生动 3、逻辑结构不合理 4、教材针对性不明确 教材编写的步骤 1、培训需求分析结果的使用 2、一级大纲的编写 3、二级和三级大纲的填充 4、素材的搜集和整理 5、素材的整理和教材的编写 6、教材的完善 7、教材编写的要领 第五单元 课程设计 掌握课程整体设计的要素 1、确定课程进度 2、设计课程内容 3、设计考核方法 4、分析课程资源 5、编制课程大纲 选择课程培训方法 1、了解常用的课程培训方法 2、不用类型课程的培训方式的选择 3、ASK不同课程授课方式选择实例 设计培训课程体系 1、培训课程体系的分类 2、基于智能的课程体系 3、基于职级的课程体系 第六单元 内训师职业定位 中国培训发展现状 1、时间的发展 2、企业类型的发展 3、地域的发展 4、认知的发展过程 混乱的培训市场 1、洋课程中国用，水土不服 2、讲师是讲师，学员是学员，教材是教材，没有很好转换 3、明星崇拜心理 企业对培训的认知1、企业都认识到了培训的重要性 2、企业认为培训就是“救火” 3、企业对培训期望过高，想立马见效
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2015-04-07...查看详情>> 1战略与战略管理 1.1什么是战略 战略的概念 战略需要管理 战略案例 战略制定实操 1.2战略的实施保证 人资保证 财务保证 物质保证 信息保证 法律与政策保证 社会环境保障 讨论：本公司是如何保证战略实施的 1.3战略的实施路径——战略地图 战略地图：规划战略的实施路径 战略地图：关注关键成功要素的打造与强化 战略的关键成功要素：CSF 如何确定CSF并制订战略地图 战略地图案例 讨论：本公司战略地图 2支持战略达成的人力资本管理思想 什么是人力资本 人力资本的特点 人力资本的投资 人力资本的收益 讨论与课堂作业：我的人力资本有什么 3战略的绩效管理工具：平衡计分卡BSC 什么是平衡计分卡 平衡什么 为什么需要平衡 平衡计分卡的生存基础 平衡计分卡对战略的支持作用 平衡计分卡与预算的关系 什么是绩效 什么是战略的绩效管理 人力资本如何与战略的绩效管理互相支撑 BSC的四维考核结构 BSC的财务指标的制订 BSC的客户指标的制订 BSC的流程指标的制订 BSC的创新与学习指标的制订 实操：我的岗位的BSC 流程客户讨论：我认为我的上游部门/岗位的BSC应该有…… 4战略任务的一般构成 战略任务的系统化结构 战略任务的社会目标 战略任务的经济目标 战略任务的市场目标 战略任务的管理目标 5战略任务与预算的分解方法 战略任务的分解原则 战略任务的分解方法 战略任务与预算的衔接 6 战略预算的预调与应变 预设条件的应变预案 预算的预调与变更控制 实操：制定本部门的年度预算与月度预算 注：本课程将根据企业文化、管理现状、企业需求予以适当调整。形成唯一的战略预算管理教练型课件。 基础课时：6*2小时。可根据课前沟通，对授课内容的详略加以调整。
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2015-04-07...查看详情>> 1、什么是影响力 2、影响力可以塑造吗 讨论：我认为影响力的表现方式有哪些？ 我最喜欢怎样的影响力？ 3、影响力的构成 1)权力型影响力 2)权力型影响力的构成要素 3)3.1.2权力型影响力的强制性、抑制性、有限性 4)3.2非权力型影响力 5)3.2.1非权力型影响力构成要素 6)3.2.2非权力型影响力的激励性、引导性、持久性、增进性 4影响力六原理 1)好感 2)互惠 3)社会认同 4)承诺和一致性 5)权威 6)稀缺 5影响力行为的级别与幅度 分享：我的影响力现在是几级？为什么？我想怎么提高？ 6影响力的塑造与实施方法 1)如何建立好感 得体职场形象的塑造 找出与别人的相似性 不吝惜称赞 加强接触与合作 利用爱屋及乌心理，建立多项关联 分享：我想在职场树立什么形象 我们这一组的相似与关联有哪些 2)如何利用互惠心理 拒绝——退让策略 助人就是助己 主动占“小便宜”，是对方存在“甜头在后面‘的期待 小讨论：互惠心理适合在什么方面用？ 3)如何建立与利用社会认同 物以类聚，人以群分 自助者天助 有主见 不盲从 ：不把灵魂交付给别人 同侪压力 辩证思考 奖励行为而不只是结果 改变思想 改变行为 寻找关键行为 如果要改变行为 先改变因果地图 警惕多元无知 小讨论：我们的执行力因果地图是怎样的 5)承诺和一致性的建设与利用 书面承诺 公开承诺 从小事到大事次第承诺 违背承诺的要约方式 问题与回答：需要“逢事必诺“吗？ 6)权威的建立与利用 建立专业影响力 明确获得的授权 做意见领袖 参加非正式组织并获得独立承担责任的身份 人抬人高 坚决下命令 分享：我所拥有的授权 7)稀缺认知的建立与利用 昂贵-优质 时间限制 数量限制 机会限制 书面列出我心目中的“稀缺“清单”。 7影响力实操要点 1)树立明确的目标 2)解决动机问题：树立共同的目标与行动 3)树立执着、坚毅的形象 4)获得授权 5)提高沟通能力 6)自信与承担 7)经验最具说服力 建立替代经验 8)树立可信形象 9)利用“尝试与游戏” 10)观察与分析 11)利用信息影响行为 12)激发潜能 13)奉献与帮助 14)关注细节 15)承诺的技巧 16)双赢的谈判技巧 17)请别人帮忙时，先说出一个理由 18)让事情变得简单 19)工作——计划——总结——责任——检查——奖惩 20)身先士卒 21)做不可替代的人 22)宽容与开放 23)遵守纪律 闻过则喜 24)财散人聚 8影响力建立与实施禁忌 1)逢人夸功 2)威逼利诱 3)在部下中寻找同情 4)一味强调非组织身份 5)愤青与怨妇 9)揽功诿过 10)与同事无距离 11)一味迁就 12)分内分外不分 13)算盘珠 14)不放过所有机会 15)占据舞台 16)傲慢与偏见 17)文过饰非 19)让人缺乏安全感 20)结党营私 21)不懂装懂 22)缺乏感恩 23)固步自封 24)孤陋寡闻 备注：本课程标准课时为6小时/天×２天。将根据客户情况与要求予以变更。请在课前说明学员进入职场的时间以及现状，以便授课时进行有针对性的内容讲述与案例分析。
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2015-04-07...查看详情>> 1计划管理 计划的源头：战略规划 什么是战略 战略的作用 战略意识 战略管理的三个层次 战略制定工具 五力模型 波士顿矩阵 GE矩阵 价值链 核心竞争力 平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC） 战略需要解决的六大问题 目标设置 德鲁克八个关键领域的目标 目标的来源 目标应该与企业资源、企业能力相结合 目标的系统结构 目标制定的原则 目标的制定流程 企业目标如何整合个人目标 规划安排 什么是规划 如何制定规划 规划与计划的区别 计划与任务的区别 计划的完整结构：5W3H 如何按照轻重缓急做计划 谁来干 拿什么干 怎么干 切入点和输出界面 何时开始何时结束 结果与效果 如何评价 如何激励 计划与总结的衔接 时间管理 时间四象限 重要、紧急事项的区分 时间杀手 时间效率的2-8法则 时间管理：在最高效的时间做重要的事 2组织管理 组织与团队 团队的角色构成 管理幅度与管理层级 团队构建 任务分解 任务分配与职责描述 授权管理 为什么要授权 如何授权 权利如何分解 如何控权 权力与权利 任务的交待流程 和谐团队氛围的营造 冲突的协调与解决 3领导管理 决策、判断能力的表现 如何培养决策与判断能力 信息的传播途径 信息的震荡与衰减 信息的解码限制 信息的分析 谁发出的信息 为什么要发出信息 谁收到的信息 为什么他会收到信息 信息怎么传递的 为什么通过这个渠道传递 为什么这时候传递 信息真实吗 解码准确吗 是现象还是问题 是分支还是根源 方案评估 可行性 可靠性 竞争力 技术性 经济性 社会影响 团队收获 风险决策 什么是风险 风险决策机制设置 风险评估 应变预案的制订 激励推动 目标对思想与行为的引导和强化 人力资本：主人翁精神的来源 多元激励：激励理论及其应用 马斯洛的需求层次论 赫茨伯格双因素理论 梅松纳夫的群体动力学 成就激励理论 X-Y理论 Z理论 目标管理理论 路径-目标理论 不成熟-成熟理论 心理契约理论 报酬的构成-内在报酬与外在报酬 管理者的基本职责与技能：培养下属 培养的途径 培养的方法 任务指导与交底 员工职业规划与个人发展 管理者的每日必修课：沟通协调 沟通能力的构成 沟通的途径 沟通的手段 常用沟通方法 沟通的基本话术 协调能力的构成 协调的原则 协调的话术 协调的成果 人际关系 职场人际关系的类型 职场人际关系的建立 职场人际关系的维护 人际关系建立与维护的误区 企业文化对职场人际关系的影响 4控制管理 监查反馈 为什么要做监督检查 如何进行监督检查与任务监控 管理者在监督检查时的问题 如何进行反映与反馈 应变调控 变故的因素 如何应对变故 压力的双面性 如何应对压力：压力的化解、分解与转移 绩效管理 绩效管理与绩效考核 绩效考核的方法与适用范围 绩效指标的来源构成 绩效指标的结构与设计 绩效沟通原则 绩效沟通的话术 绩效管理的结果应用 注：本课程将根据企业文化、管理现状、企业需求予以适当调整。形成唯一的课件、唯一的管理技巧提升解决方案。 基础课时：6*2小时。可根据课前沟通，对授课内容的详略加以调整。
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2015-04-07...查看详情>> 您想过怎样的生活？ 您为什么需要工作？ 您喜欢怎样的工作？ 1人力资本 1)什么是人力资本 2)人力资本的特点 3)人力资本与人力资源的区别 4)人力资本的投资方式 5)人力资本的收益方式 2员工需求与激励理论及其应用 1)马斯洛的需求层次论 2)赫茨伯格双因素理论 3)梅松纳夫的群体动力学 4)成就激励理论 5)X-Y理论 6)Z理论 7)目标管理理论 8)路径-目标理论 9)不成熟-成熟理论 10)心理契约理论 11)报酬的构成-内在报酬与外在报酬 分享：我为什么在这里工作 我人力资本投资的收益我满意吗 我最喜欢员工怎样的工作状态 3 关键人才的吸引与甄选 互动：人才会被什么吸引 我是怎么判别人才的 1)优质人力资本——优秀人才投资环境的建设 2)人力资本的引资——从吸引自然人到吸引人力资本 3)关键人才的招聘：途径与方法 4)招聘与面试中的误区 5)关键人才的甄选：岗位任职能力模型及素质测评体系的建立与应用 4关键人才的储备与开发 讨论：储备人与储备人力资本哪个更好办？哪个更合算？ 1)人才为什么愿意被储备 2)职业规划的设计 3)岗位替代模型的建立 4)指导与教练体系建设 5)关键人才的储备方法 6)关键人才开发的方法 5关键人才的绩效与薪酬 1)绩效如何“实现人、发展人“ 2)薪酬如何引导员工成长 6关键人才的管理与使用 1)权责利的约定 2)要结果还是管过程 3)关键人才需要关注的职业素养 4)关键人才职场环境的建设 5)关键人才工作矛盾的处理 6)关键人才工作问题的处理方式 7)常见关键人才管理与使用的问题 7关键人才的留任与发展 1)是组织想留还是人才想留 2)讨论：续签合同一般由谁提出？怎么提？什么时候提？ 3)核心文化的留人 4)薪酬福利的留人 5)工作环境的留人 6)在岗立业的留人 7)制度法规的留人 8)身份名分的留人 9)组织发展的留人 10)职业发展的留人 11)感情的留人 12)职业安全的留人 13)关键人才最需要的职业发展 14)关键人才留任与发展常见问题以及应对 实操运用：怎么对待他？
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2015-04-07...查看详情>> 1什么是目标 目标的系统构成 社会目标 市场目标 经济目标 管理目标 目标的来源 目标的体系构成 目标设定的SMART原则 目标设定的方法 目标的本质是客户价值 什么是客户价值 客户系统经济学 如何将客户价值需求变为目标 案例分析： 企业的目标是什么？ 企业的目标是否是一个明确的、合理的构成系统？ 2目标的分解 用流程方法对目标进行分解 过程性目标的衡量标准 组织目标：绩效目标的关键源头之一； 部门职责：绩效目标的分包者设计依据； 岗位职责：绩效目标的分担者设计依据； 职业规划：行为过程性、素养性指标设计依据； 资源配置：完成指标需要的资源。反映了此项工作的重要性、紧迫性、复杂性以及其它技术性指标； 结果应用：收益的分配机制。 实操： 分解企业的目标为部门的目标。 分解部门的目标位岗位的目标 3什么是工作目标计划 4工作目标计划的作用 5职责、任务与计划的关系 6工作目标计划管理的文化环境 凝聚力 资源储备 执行能力 流程化运作 制度化管理 人才储备 绩效管理 7工作目标计划管理八要素 人：人员适岗模型、数量、配置与职责、授权； 机：设备、设施、模具、工具、量具、检具： 耗：原材料、外协件、外购件、低值易耗品、劳保用品、费用； 法：制度、工作流程、加工工艺、检验方法； 环：场所与环境要求； 时：时间与时限； 测：衡量工作质量的标准； 评：绩效评价的方法与激励方式。 8工作目标计划的原则：SMART原则 明确具体的 可衡量的 可接受的 切实可行的 时间性 9工作目标计划设定的方法 设定的步骤 任务的分解 鱼骨图法 计划的特点 预见性：预见自然进程、结果与各影响因素的影响； 可行性：资源、制度、人员配置到位；进程合理； 指导性：具体的方法与进程；具体的目标与标准； 可变性：可能遇到的困阻与应变预案； 形象化：进程与结果的具象与物证； 数字化：量化进程与结果； 正确性：实现沙盘推演、预算与事实的一致性； 经济性：费用最小化抑或效益最大化指向； 安全性：避免风险措施的有效得力。 计划的要点 实操： 设定自己部门、岗位的月度工作计划。请注意部门、岗位之间的互动。 10工作目标计划调整的程序 11工作目标计划追踪管理 追踪的作用 追踪的原则 适时性 权衡性 务实性 明确性 流程性 追踪的途径 工作日志 客户反映 会议跟踪 口头闻讯 现场勘查 表单记载 工作总结 追踪的方法 追踪方法常见问题 追踪常见障碍 克服追踪障碍的方法 12工作目标计划常见问题 13实例实战 14案例分析 15计划工具：进度表（甘特图） 16计划工具：目标任务书 17追踪工具：目标进度检查表 18计划与总结的衔接 19计划与总结的问题举例示要 限于事务，不顾战略 支离破碎，缺乏连贯 闭门造车，脱离团队 含糊期艾，不知所云 简单罗列，了无方案 20总结对工作目标计划的检讨要则 21总结的常见结构 基础课时：6*2小时。可根据课前沟通，对授课内容的详略加以调整。
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2015-04-07...查看详情>> 开题植入: 强烈的成功意愿+有效的工作方式+融洽的团队协作=高效的执行效果 意愿的强大作用的两个案例：放错料的厨师；被割脉的囚徒。 我能 一切可能——匹克的精神 让理想走进现实 1 公司规划与员工规划的和谐 个人规划的内容 公司规划的内容 公司规划与个人规划如何和谐 2 自动执行的制度与任务 制度的魔力之案例：秦国的崛起与18世纪英国“犯人船”。 制度的魔力之问题：到目前为止，还没有哪一个企业组织的执行，能够达到纳粹德国那样的水平：绝对的服从与心甘情愿地执行！而纳粹德国的这种凶猛执行，也仍然无法挽救法西斯主义必然灭亡的命运。为什么？ 执行什么样的制度与任务：1自管理、自组织；2主体归位、利益自嵌。 制度设计的流程。 制度调研 理念取舍 目标设定 模型分析 机制设计 系统控制 仿真检验 文字编排 交付使用 运行维护 什么是科学合理的管理制度：强烈的自驱力使得员工的行为符合组织要求。 制度设计，就是借助当事人的利益追求和利益博弈，来自动地实现组织的政策意图和制度目标。 堵不如疏，巧妙的制度设计，就是在各个当事方的利益追求和博弈之间，寻求一条巧妙的解决之道。 制度不好，我们就不得不通过人为的努力，来弥补企业运作和管理机制的不足，既劳心劳力，效果也不好。 循序渐进，简单易行。 执行力七大体系 流程 职责 人员 绩效 检查 激励 培训与辅导 引导过失的制度 问题：为什么迟到后宁愿请假不去？ 为什么会请人打卡？ 遇到有章不循、执行不力的问题，譬如：迁延拖拉、推诿扯皮、职能墙等，不妨回过头来审视一下相关的制度，很有可能是制度本身存在着这样或者那样的缺陷。 讨论：为什么肇事司机既不救助伤者也不报警，有时候甚至也不是逃之夭夭，而是选择先把人轧死？ 制度常见通病： 案例：两个完全不同的新营销员绩效考评指标体系。 从网上扒下来的“制度范本” 大而无当的管理制度. 互相矛盾、相互牵绊、自行其是的管理制度 网络上的绩效考评体系可以用吗？ 3 执行力来自何处 设置好制度 解析：打麻将的女人——制度的力量 选对人 岗位任职要素 《职务说明书》要素 核心素质、专业能力、综合管理能力 配置适当资源 指导监督与调控 4 执行掌控 执行的资源：人、机、耗、法、环、时、信、测、评。 执行的意愿：执行意愿的内容以及掌控执行意愿的目标、方法。 执行的监督： 监督执行的方法 监督者本身的病症 被监督者的问题 克服监督障碍的方法 执行的方法 时间日程管理：10项个人时间陷阱、组织的时间杀手（有形、无形）、时间管理要点 优先顺序管理 授权与任务管理 意外干扰管理 会议管理 报告管理 备忘录管理 检查清单管理 记忆系统管理 助手运用管理 盯紧每件事，关注回报 杜绝把上司当秘书的行为 明确任务的5W3H PDCA工作法 干扰执行力的因素 现场作业：就你现在任职的岗位，完成以下内容的作业： 1、简要描述主要的岗位职责； 2、在你日常工作中最为重要的三项任务 是什么？请按优先级排序。（ABC） 3、回忆自己身边发生的一件因忽视细节 而导致严重后果的事，并加以分析 执行力检查的几个问题 执行的考核：考核谁、考核什么、怎么考核 5 执行力提升 执行的奖惩：奖惩的内容与要则。 信任与赏识 沟通与培训： 沟通的途径 沟通的要则 沟通的效果、 培训的课程设计、培训师资、培训方式 培训常见问题 授权与控权：授权的艺术；授权行为衡量自我检讨表、授权与任务管理。 6执行力实操训练 核心文化的宣贯 工作计划的制订：工作目标计划的原则；工作目标计划设定的步骤；工作目标计划的特点、工作目标计划的要点。 任务资源的配置：课堂实操。回答下列问题，理解资源配置的内容与方法。 说说你的工作主要工作 说说你的工作需要的资源 这些资源谁负责配置 说说资源的配置方式 你是怎么提供资源需求清单的 你是如何确认资源到位的 你的资源是如何点检利用数量与质量的 工作任务的下达方法 工作过程的管控方法 执行绩效的管理 正负强化原则 正负强化形式 企业推行绩效管理失败的常见原因 7结束语 激发活力 不要牵制 所向无敌的蚂蚁 你能 一切可能 注：本课程将根据企业文化、管理现状、企业需求予以适当调整。形成唯一的课件、唯一的企业执行力管理解决方案。 基础课时：6*2小时。可根据课前沟通，对授课内容的详略加以调整。
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